Pendahuluan
Manusia adalah salah satu sumber daya yang dinamis, dapat berkembang lebih jauh memerlukan perhatian perusahaan. Perhatian ini diperlukan karena perusahaan akan selalu berurusan dengan sumber daya manusia dalam kegiatannya. Karyawan juga merupakan sumber daya yang penting untuk sebuah perusahaan karena memiliki bakat, energi dan kreativitas yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Di sisi lain, sumber daya manusia pun memiliki kebutuhan lain yang ingin mereka penuhi. Dalam mencapai tujuan perusahaan tentu bukan tugas yang mudah, karena untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan strategi yang baik. Bagi perusahaan sendiri, masalah utama yang sangat sering ditemukan adalah dalam mengelola sumber daya manusia sedemikian rupa sehingga bisa melaksanakan tugas mereka dengan baik, dan tentunya mencapai tujuan yang sudah ditetapkan oleh perusahaan (Widiawati & Raharja, 2012).
Menurut (Firmandari, 2014) Kompensasi merupakan salah satu faktor yang bisa meningkatkan kinerja karyawan. Maka dari itu, perlu untuk menarik perhatian organisasi atau perusahaan pada mekanisme kompensasi yang relevan dan juga adil. Jika di dalam sebuah perusahaan terdapat karyawan yang merasa bahwa kompensasi yang diterima tidak sesuai, maka kepuasan kerja dan juga motivasi karyawan tentu akan menurun (Sadili, 2006). Setiap tindakan dan juga usaha manusia yang mereka lakukan di dalam sebuah perusahaan tidak akan lepas dari motif pribadi mereka dalam memenuhi kebutuhan mereka. Dengan bekerja, manusia pasti mengharapkan imbalan ataupun mendapat kompensasi yang akan digunakan dalam memenuhi kebutuhan mereka. Dalam memenuhi kebutuhannya pun manusia pasti memiliki kebutuhan yang berbeda-beda satu dengan yang lainnya. Ini Dapat diartikan jika perusahaan dapat memenuhi kebutuhan karyawannya, maka para karyawan tersebut akan mendukung dan mengikuti perintah pemimpin di perusahaan tersebut.
Sistem kompensasi sering menjadi topik hangat yang diangkat oleh karyawan dan manajemen suatu perusahaan. Untuk dapat merangsang produktivitas karyawan dan juga menciptakan daya saing perusahaan maka diperlukan Sistem kompensasi yang baik.� Jika memiliki sistem kompensasi yang buruk maka hal tersebut tentunya bisa membuat perusahaan kehilangan karyawan terbaiknya.� Di Hotel XYZ, peran manajer sangat dominan dalam mengambil keputusan seperti memberikan kompensasi kepada karyawan Hotel. Maka dari itu, pihak Hotel tersebut memberikan kompensasi kepada karyawannya dengan tujuan agar karyawannya dapat termotivasi sehingga dapat bekerja lebih giat lagi. Dengan adanya pemberian kompensasi ini maka sudah pasti akan menciptakan sebuah kinerja karyawan yang sangat optimal dan juga memiliki dampak terhadap tingginya progresifitas/kemajuan perusahaan yang menjadi tujuan dari perusahaan tersebut (Kenelak, D., PIO, R. J., & KAPARANG, 2016).
A. Kompensasi
Kompensasi disebut juga sebagai penghargaan atau ganjaran dan dapat juga diartikan sebagai segala bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kontribusi mereka kepada organisasi (Jong et al., 2002). juga mengemukakan bahwasanya kompensasi merupakan setiap penghasilan dalam bentuk barang, atau uang, yang diterima oleh karyawan secara langsung maupun tidak langsung sebagai imbalan atas jasa yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan (Admin, 2014).
B. Sistem Kompensasi
Untuk menjalankan proses bisnis yang baik, perusahaan tentunya membutuhkan suatu sistem yang bisa mengatur proses bisnis suatu perusahaan supaya tidak keluar dari prosedur yang ada (Mulyadi, 2016). berpendapat bahwa, sistem penggajian merupakan rangkaian kegiatan bisnis maupun operasional yang ditujukan agar terselenggaranya seluruh transaksi pembayaran dan pemberian jasa oleh pegawai yang menduduki jabatan manajerial. Sistem penggajian karyawan adalah sistem untuk membantu perusahaan dalam pengelolaan masalah penggajian. Gaji itu sendiri adalah gaji yang diterima oleh karyawan dalam bentuk uang menurut waktu tertentu dari perusahaan tempat mereka bekerja (Rommalla, 2019).
Di Indonesia Sistem Penggajian ini sudah diatur di dalam Pasal 2 Ayat 1 Tentang Peraturan Menteri Ketenagakerjaan No.1 Tahun 2017 yang berisi : Struktur dan Skala Upah wajib disusun oleh Pengusaha dengan memperhatikan: (1) Golongan, (2) Jabatan, (3) Masa Kerja, (4) Pendidikan, (5) Kompetensi (Admin, 2017).
C. Dinamika Kompensasi
Perusahaan harus memperhatikan upah yang berkaitan dengan produktivitas kinerja karyawan, dinamika karyawannya, dan kebutuhan hidup karyawan. Perusahaan yang berkeinginan untuk memastikan pengupahan telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan bisa menggunakan pendekatan 3P (Pay for Position, Pay for Performance, Pay for People/Person), yang dalam pelaksanaannya sebanding dengan nilai-nilai lokal. Konsep 3P berkontribusi pada peningkatan produktivitas kinerja karena karyawan merasa pekerjaan mereka itu dihargai. Akibatnya produktivitasnya meningkat, dan pada akhirnya kualitas produk dan jasa yang dihasilkan juga meningkat (Damanik, 2018).
D. Evaluasi Jabatan
Evaluasi pekerjaan adalah praktik yang berusaha untuk memberikan tingkat objektivitas dalam mengukur nilai komparatif posisi dalam suatu organisasi dan antar organisasi dalam organisasi yang sama. Evaluasi jabatan juga merupakan bagian dari proses manajemen sumber daya manusia yang digunakan untuk menentukan bobot suatu nilai jabatan dalam menentukan nilai dan kemajuan jabatannya dengan menggunakan kriteria yang sudah ditentukan. Tujuan Evaluasi Jabatan ini untuk menentukan besaran kompensasi yang adil dan layak bagi karyawan sesuai dengan beban dan tanggung jawab pekerjaan (Admin, 2016a).
E. Point Method
Menurut (Shore et al., 2004), point factor adalah teknik penilaian isi karya yang menggunakan metode kuantitatif. Point Method adalah metode memasukkan poin-poin atau angka ke dalam masing-masing compensable factors yang tersedia, dimana hasil poin tersebut dapat digunakan sebagai indikator nilai keseluruhan pekerjaan.
F. Compensable Factors
Compensable Factors adalah faktor-faktor atau kriteria yang digunakan sebagai dasar dari job evaluation. Menurut (Shore et al., 2004) yang termasuk ke dalam universal compensable factors yaitu keahlian, upaya, tanggung jawab dan kondisi kerja.
G. Tingkatan dan Rentang Bayaran (Pay Grades and Pay Ranges)
Menurut (Admin, 2016b) Peraturan Menteri Tenaga Kerja Republik Indonesia no. 1 Tahun 2017 tentang struktur dan skala pengupahan disebutkan bahwa dalam penyusunan struktur dan skala pengupahan terdapat beberapa metode yang digunakan oleh pengusaha, antara lain metode klasifikasi sederhana, metode titik dua� dan metode faktor titik. Diantara metode tersebut dapat disesuaikan dengan kondisi masing-masing perusahaan.
Metode Penelitian
1. Kerangka Pemikiran
Kerangka berpikir dalam penelitian ini dimulai dengan mengumpulkan data dari responden (karyawan hotel) dan kemudian data yang ada dianalisis dengan mengikuti langkah-langkah yang tercantum dalam diagram alur berikut:
 |
Gambar 1
Diagram Alur Langkah Membuat Sallary Mapping
2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada sebuah Hotel XYZ yang terletak di salah satu kecamatan di Kota Padang, Sumatera Barat. Waktu penelitian yang digunakan dimulai sejak pertengahan bulan Agustus 2021 sampai akhir bulan September 2021.
3. Jenis dan Sumber Data
Jenis atau tipe data dalam penelitian ini menggunakan tipe data kuantitatif. Data kuantitatif adalah jenis data yang dapat diukur secara langsung baik berupa keterangan atau penjelasan yang dinyatakan dalam angka-angka maupun dalam bentuk angka-angka. Berikut adalah beberapa data kuantitatif yang diperlukan untuk kelancaran pencarian: data jumlah karyawan dan data gaji setiap karyawan. Sumber data menurut (Arikunto, 2006) adalah subyek dari mana data yang diperoleh berasal. Dalam penelitian ini, kami menggunakan dua sumber data, yaitu sumber data primer dan sumber data sekunder. Data primer adalah jenis data yang diperoleh langsung dari sumbernya, sumber data primer itu sendiri adalah karyawan Hotel XYZ. Sedangkan data sekunder adalah data yang dikumpulkan oleh peneliti sebagai bentuk dukungan dan dukungan terhadap data primer yang ada. Sumber data sekunder berasal dari artikel, jurnal, dan buku atau literatur terkait.
4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
(Shore et al., 2004), komite job evaluation mengemukakan terdapat enam langkah untuk melakukan point method:
1. Memilih Compensable Factors
Faktor-faktor yang dapat dikompensasi diklasifikasikan menjadi beberapa faktor atau sub-faktor yang berkelanjutan. Misalnya, keterampilan memiliki beberapa sub faktor, yaitu pengetahuan pekerjaan, pendidikan, kemampuan mental, kemampuan fisik, ketelitian, dan ketangkasan. Pengerahan tenaga fisik dan mental adalah beberapa sub-faktor pengerahan tenaga. Tanggung jawab mencakup sub-faktor tanggung jawab fiskal, materi, dan pribadi. Kondisi kerja juga menjadi salah satu faktor yang perlu diperhatikan untuk tingkat keamanan dan kenyamanan karyawan.
2. Menentukan derajat faktor
Derajat (grade) seharusnya merupakan kumpulan dan definisi dari arti setiap derajat (grade) sehingga evaluator dapat menginterpretasikan job description masing-masing pekerjaan.
3. Menentukan bobot dari masing-masing faktor
Pembobotan faktor-faktor yang dapat dikompensasikan mewakili pentingnya faktor-faktor tersebut terhadap nilai keseluruhan pekerjaan. Bobot faktor yang dapat dikompensasi biasanya disajikan sebagai persentase.
4. Menentukan Point Values untuk setiap compensable factors
Pakar kompensasi menyatakan bahwa ada tiga langkah yang harus dilalui untuk menentukan nilai poin dari setiap faktor kompensasi. Pertama, mereka harus menetapkan nilai poin maksimum yang mungkin untuk set lengkap faktor yang dapat dikompensasi. Kedua, nilai poin maksimum untuk setiap faktor yang dapat dikompensasi didasarkan pada bobot total. Ketiga, ahli bidang kompensasi mendistribusikan poin melalui pernyataan kelulusan di setiap faktor kompensasi.
5. Menguji derajat faktor dan point values
Peneliti harus secara independen menghitung skor untuk sampel pekerjaan secara acak. Komite sangat mempertimbangkan definisi hierarki kerja yang sesuai dengan konteks strategi perusahaan.
6. Evaluasi semua pekerjaan
Setelah sistem evaluasi diuji dan ditetapkan kembali, panitia mengevaluasi semua pekerjaan di perusahaan. Setiap pekerjaan dievaluasi dengan menentukan definisi kelas yang sesuai dengan pekerjaan dan memberikan poin pada faktor tersebut. Semua poin ditambahkan untuk setiap pekerjaan dan semua pekerjaan diurutkan berdasarkan nilai poin.
Dalam penelitian ini, teknik analisis data yang kami digunakan adalah analisis deskriptif. analisis deskriptif adalah kegiatan mengumpulkan, mengolah dan menggambarkan data yang terkumpul. Data yang terkumpul akan diolah dan hasilnya dijabarkan dalam hasil analisis yang akan dibahas pada bagian pembahasan.
A. Gambaran Umum Hotel XYZ
Hotel XYZ merupakan sebuah hotel yang berlokasi di Kota Padang, Sumatera Barat, 25117. Hotel XYZ mulai beroperasi dan diresmikan pada tanggal 27 April 2013 oleh Wali Kota Padang saat itu. Tujuan dari pendirian hotel ini yaitu untuk melengkapi kekurangan kamar hotel yang ada di Kota Padang. Hotel XYZ semula hanya terdiri dari 29 kamar yang terdiri dari tiga tipe kamar, yaitu Superior, Deluxe dan Junior Suite. Dengan banyaknya permintaan kamar di kota Padang, maka pada akhir tahun 2014 Hotel XYZ melakukan penambahan kamar sebanyak 24 kamar, sehingga total kamar saat ini menjadi 53 kamar. Selain kamar, fasilitas yang lain di Hotel XYZ juga dilengkapi dengan tiga ruang pertemuan dengan kapasitas mulai 20 sampai dengan 300 orang. Hotel XYZ juga dilengkapi dengan fasilitas musholla yang cukup luas, sehingga memudahkan para pelanggan untuk menjalankan sholat ketika sedang mengadakan acara meeting di Hotel XYZ. Hotel ini mempunyai visi menjadi hotel terkemuka yang mampu bersaing di pasar global yang dikelola memenuhi ketentuan syariat islam. Selain itu, hotel XYZ juga mempunyai beberapa misi diantaranya yaitu peduli kepada agama, peduli kepada pemerintah, peduli kepada pelanggan, peduli kepada lingkungan, peduli kepada mutu produk, peduli kepada karyawan, dan peduli kepada pemegang saham. Target pasar dari hotel XYZ adalah masyarakat Kota Padang yang ingin melakukan lunch, menggunakan ballroom, dan masyarakat diluar Kota Padang yang ingin menginap dengan harga yang murah dengan letak hotel yang strategis.
B. Gambaran Umum Sistem Kompensasi Hotel XYZ
Sistem kompensasi pada hotel XYZ dapat dianalisis menggunakan pemetaan gaji (salary mapping) berdasarkan tingkat jabatan para karyawan. Tingkatan jabatan karyawan pada hotel XYZ dapat dilihat dari struktur organisasi hotel XYZ.
Gambar 2
Struktur Organisasi Hotel XYZ
Dilihat dari struktur organisasi di atas terdapat lima tingkatan jabatan pada hotel XYZ. Tingkatan yang pertama ada satu jabatan yaitu direktur dan tingkatan kedua juga terdapat satu jabatan yaitu manajer.� Pada tingkatan ketiga ada empat jabatan yang diisi oleh room leader, food and beverage leader, HDR koordinator, dan accounting. Untuk tingkat keempat terdapat sembilan jabatan dan tingkat kelima terdapat delapan jabatan.
Berdasarkan data yang didapatkan dari hotel XYZ sistem penggajian pada hotel tersebut masih terbilang belum baik. Besaran gaji yang diterima oleh karyawan hotel XYZ belum sesuai dengan tanggung jawab dan tingkat jabatan yang mereka duduki. Oleh karena itu, diperlukan evaluasi lebih lanjut untuk melakukan pembenahan pemberian kompensasi pada hotel XYZ sehingga sistem kompensasi yang ada pada hotel tersebut sesuai dengan tingkatan jabatan dan tanggung jawab karyawan.
C. Sistem Perancangan Kompensasi yang Ideal pada Hotel XYZ
Dalam merancang sistem pembayaran kompensasi, Hotel XYZ harus melakukan sesuai dengan tingkatan jabatan dan menciptakan keadilan bagi karyawannya sehingga sistem pembayaran kompensasi tersebut dapat diterima oleh semua pihak. Dibawah ini merupakan langkah-langkah dalam menentukan kompensasi yang ideal.
a. Menentukan bobot compensable factors
Langkah pertama yaitu menentukan bobot dari compensable factors yang telah ditentukan sebelumnya terlebih dahulu. Dari bobot compensable factors tersebut didapatkan nilai akumulasi dari setiap faktor dan akan dilakukan perhitungan jumlah bobot dan nilai terhadap faktor setiap jabatan.
Tabel 1
Bobot Compensable Factors
|
No |
SUB FAKTOR |
Pendidikan |
Pengalaman |
Komunikasi |
Lingkungan kerja |
Perhatian visual |
Analisis dan Pemecahan Masalah |
Tanggung jawab terhadap pekerjaan orang lain |
Tanggung jawab terhadap catatan dan laporan |
Inisiatif |
Tanggung jawab terhadap alat-alat dan peralatan |
∑BOBOT |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
||
|
1 |
Pendidikan |
1 |
5 |
0,33 |
0,33 |
3 |
0,2 |
3 |
3 |
0,33 |
0,33 |
15 |
|
2 |
Pengalaman |
0,2 |
1 |
0,2 |
0,2 |
0,33 |
5 |
0,33 |
0,33 |
3 |
0,33 |
9 |
|
3 |
Komunikasi |
3 |
5 |
1 |
3 |
3 |
0,33 |
0,33 |
0,33 |
3 |
0,33 |
18 |
|
4 |
Lingkungan kerja |
3 |
5 |
0,33 |
1 |
3 |
0,33 |
0,33 |
0,33 |
3 |
0,33 |
15 |
|
5 |
Perhatian visual |
0,33 |
3 |
0,33 |
0,33 |
1 |
5 |
3 |
3 |
0,33 |
0,33 |
15 |
|
6 |
Analisis dan Pemecahan Masalah |
5 |
0,2 |
3 |
3 |
0,2 |
1 |
3 |
3 |
0,33 |
3 |
21 |
|
7 |
Tanggung jawab terhadap pekerjaan orang lain |
0,33 |
3 |
3 |
3 |
0,33 |
0,33 |
1 |
0,33 |
3 |
3 |
16 |
|
8 |
Tanggung jawab terhadap catatan dan laporan |
0,33 |
3 |
3 |
3 |
0,33 |
0,33 |
3 |
1 |
5 |
3 |
21 |
|
9 |
Inisiatif |
3 |
0,33 |
0,33 |
0,33 |
3 |
3 |
0,33 |
0,2 |
1 |
3 |
13 |
|
10 |
Tanggung jawab terhadap alat-alat dan peralatan |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
0,33 |
0,33 |
0,33 |
0,33 |
1 |
16 |
Sumber: Data Diolah (2021)
b. Menentukan nilai untuk setiap tingkatan sub faktor compensable factors
Langkah kedua yaitu menetapkan nilai untuk setiap tingkatan sub faktor compensable factors. Pada langkah ini manajer hotel XYZ memberikan nilai atau poin pada subfaktor di setiap jabatan yang menunjukan seberapa penting faktor tersebut harus dimiliki untuk setiap jabatan. Nilai ini akan digunakan untuk mendapatkan nilai job value.
Tabel 2
Nilai Jabatan
|
No. |
JABATAN |
Pendidikan |
Pengalaman |
Komunikasi |
Lingkungan kerja |
Perhatian visual |
Analisis dan Pemecahan Masalah |
Tanggung jawab terhadap pekerjaan orang lain |
Tanggung jawab terhadap catatan dan laporan |
Inisiatif |
Tanggung jawab terhadap alat-alat dan peralatan |
|
1 |
Direktur |
3 |
5 |
4 |
1 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
2 |
General manager |
3 |
5 |
4 |
1 |
4 |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
3 |
Room Leader |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
4 |
Food and Beverages Leader |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
5 |
HRD |
3 |
3 |
4 |
1 |
3 |
3 |
3 |
4 |
4 |
4 |
|
6 |
Accounting Leader |
3 |
4 |
2 |
1 |
4 |
3 |
2 |
4 |
4 |
3 |
|
7 |
Senior Front Office |
2 |
1 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
|
8 |
Senior Housekeeping |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
|
9 |
Senior Food and Beverage Produk |
2 |
1 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
|
10 |
Senior Food and Beverage Service |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
|
11 |
Senior Security |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
3 |
4 |
|
12 |
Income Audit |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
4 |
3 |
2 |
|
13 |
Staff Marketing |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2 |
|
14 |
Senior Engineering |
1 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
4 |
|
15 |
Staff IT |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
3 |
3 |
4 |
|
16 |
Front Office agent |
2 |
3 |
4 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
|
17 |
Room Attendance |
1 |
1 |
2 |
4 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
3 |
|
18 |
Cook Helper |
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
|
19 |
Waiter |
1 |
1 |
3 |
4 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
|
20 |
Security |
1 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
4 |
|
21 |
Operator Gudang |
1 |
1 |
1 |
4 |
2 |
1 |
1 |
3 |
1 |
4 |
|
22 |
Staff Engineering |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
2 |
2 |
4 |
|
23 |
Driver |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
4 |
Sumber: Data Diolah (2021)
c. Menghitung nilai job value
Pada tahap selanjutnya menghitung nilai job value. Nilai job value dihitung dengan mengalikan nilai sub faktor compensable factors dengan nilai pembobotan pada masing-masing faktor yang telah ditentukan. Dari langkah tersebut didapatkan hasil job value sebagai berikut:
Tabel 3
Job Value
|
Nama Pemegang Jabatan |
∑NXB (Job Value) |
|
|
No. |
Jabatan |
|
|
1 |
Direktur |
585 |
|
2 |
General manager |
564 |
|
3 |
HRD |
497 |
|
4 |
Accounting Leader |
480 |
|
6 |
Food and Beverages Leader |
471 |
|
5 |
Room Leader |
447 |
|
7 |
Income Audit |
442 |
|
9 |
Senior Engineering |
411 |
|
12 |
Staff Marketing |
399 |
|
10 |
Senior Food and Beverage Service |
394 |
|
11 |
Senior Housekeeping |
385 |
|
8 |
Senior Security |
381 |
|
13 |
Senior Front Office |
376 |
|
14 |
Senior Food and Beverage Produk |
376 |
|
15 |
Staff IT |
374 |
|
17 |
Staff Engineering |
364 |
|
16 |
Operator Gudang |
327 |
|
22 |
Cook Helper |
320 |
|
23 |
Front Office Agent |
282 |
|
18 |
Security |
279 |
|
20 |
Room Attendance |
275 |
|
21 |
Waiter |
253 |
|
19 |
Driver |
252 |
������ Sumber: Data Diolah (2021)
d. Merancang� job grading
Ada dua metode dalam merancang job grading, yaitu metode given dan metode min max. Pada tahapan ini digunakan metode given untuk menentukan jumlah grade yang akan dibuat. Berikut ini langkah-langkah untuk memperoleh job grading:
1. Menghitung interval di setiap grade given dengan cara menghitung selisih job value tertinggi dan terendah kemudian dibagi dengan banyaknya grade yang akan dibuat.
2. Untuk memperoleh batas atas grade I maka job value terendah ditambahkan dengan interval grade given yang telah diperoleh sebelumnya (Denni, A., Jamaran, I., Hermawan, A., & Arkeman, 2010).
3. Batas atas grade I dijadikan sebagai batas bawah grade II. Kemudian jika ditambahkan dengan interval grade given maka akan menghasilkan batas atas grade II begitu seterusnya.
Tabel 4
Job Grading
|
Nama Pemegang Jabatan |
∑NXB (Job Value) |
GIVEN |
GRADE GIVEN |
||
|
No. |
Jabatan |
||||
|
1 |
Direktur |
585 |
520 |
587 |
V |
|
2 |
General manager |
564 |
|||
|
3 |
HRD |
497 |
453 |
520 |
IV |
|
4 |
Accounting Leader |
480 |
|||
|
6 |
Food and Beverages Leader |
471 |
|||
|
5 |
Room Leader |
447 |
386 |
453 |
III |
|
7 |
Income Audit |
442 |
|||
|
9 |
Senior Engineering |
411 |
|||
|
12 |
Staff Marketing |
399 |
|||
|
10 |
Senior Food and Beverage Service |
394 |
|||
|
11 |
Senior Housekeeping |
385 |
319 |
386 |
II |
|
8 |
Senior Security |
381 |
|||
|
13 |
Senior Front Office |
376 |
|||
|
14 |
Senior Food and Beverage Produk |
376 |
|||
|
15 |
Staff IT |
374 |
|||
|
17 |
Staff Engineering |
364 |
|||
|
16 |
Operator Gudang |
327 |
|||
|
22 |
Cook Helper |
320 |
|||
|
23 |
Front Office Agent |
282 |
252 |
319 |
I |
|
18 |
Security |
279 |
|||
|
20 |
Room Attendance |
275 |
|||
|
21 |
Waiter |
253 |
|||
|
19 |
Driver |
252 |
|||
����������������� Sumber: Data Diolah (2021)
D. Salary Mapping Hotel XYZ Menggunakan Point System Adhered
Tabel 5
Salary Mapping System Adhered
|
No |
Jabatan |
Grade |
Total Persons |
Total Salary |
New Salary Structure |
Increase & Spread |
|||
|
Min |
Midpoint |
Max |
Mid to Mid |
Spread |
|||||
|
1 |
Pimpinan |
V |
Rp14,593,163 |
Rp7,044,975 |
Rp8,524,420 |
Rp10,003,865 |
41.17% |
Rp14,593,163 |
42% |
|
2 |
Koordinator |
IV |
Rp15,527,700 |
Rp5,032,125 |
Rp6,038,550 |
Rp7,044,975 |
37.87% |
Rp15,527,700 |
40% |
|
3 |
Supervisor |
III |
Rp23,607,500 |
Rp3,727,500 |
Rp4,379,813 |
Rp5,032,125 |
30.56% |
Rp23,607,500 |
35% |
|
5 |
Staff |
II |
Rp37,656,000 |
Rp2,982,000 |
Rp3,354,750 |
Rp3,727,500 |
22.73% |
Rp37,656,000 |
25% |
|
6 |
Staff |
I |
Rp37,275,000 |
Rp2,485,000 |
Rp2,733,500 |
Rp2,982,000 |
|
Rp37,275,000 |
20% |
Sumber: Data Diolah (2021)
Sistem kompensasi untuk hotel XYZ dievaluasi lebih lanjut menggunakan salary mapping dengan metode Adhered. Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa sistem kompensasi pada hotel XYZ sudah ideal. Gaji minimum baru yang ditetapkan sebesar Rp. 2,485,000 dengan spread sebesar 18 persen. Gaji maksimum pada level sebelumnya sudah menjadi gaji minimum pada level berikutnya.
E. Salary Mapping Hotel XYZ Menggunakan Point System Overlapping
Tabel 6
Job Grading
|
Nama Pemegang Jabatan |
∑NXB (Job Value) |
GIVEN |
GRADE GIVEN |
||
|
No. |
Jabatan |
||||
|
1 |
Direktur |
585 |
520 |
587 |
V |
|
2 |
General manager |
564 |
|||
|
3 |
HRD |
497 |
453 |
520 |
IV |
|
4 |
Accounting Leader |
480 |
|||
|
6 |
Food and Beverages Leader |
471 |
|||
|
5 |
Room Leader |
447 |
386 |
453 |
III |
|
7 |
Income Audit |
442 |
|||
|
9 |
Senior Engineering |
411 |
|||
|
12 |
Staff Marketing |
399 |
|||
|
10 |
Senior Food and Beverage Service |
394 |
|||
|
11 |
Senior Housekeeping |
385 |
319 |
386 |
II |
|
8 |
Senior Security |
381 |
|||
|
13 |
Senior Front Office |
376 |
|||
|
14 |
Senior Food and Beverage Produk |
376 |
|||
|
15 |
Staff IT |
374 |
|||
|
17 |
Staff Engineering |
364 |
|||
|
16 |
Operator Gudang |
327 |
|||
|
22 |
Cook Helper |
320 |
|||
|
23 |
Front Office Agent |
282 |
252 |
319 |
I |
|
18 |
Security |
279 |
|||
|
20 |
Room Attendance |
275 |
|||
|
21 |
Waiter |
253 |
|||
|
19 |
Driver |
252 |
|||
������ Sumber: Data Diolah (2021)
Berdasarkan Tabel diatas, tabel dijadikan menjadi lima golongan dengan batas paling atas yaitu direktur dan batas paling bawah adalah driver dengan interval tiap golongannya 67. Nilai interval didapat dari nilai job value tertinggi dikurangi nilai job value terendah kemudian dibagi dengan grade yang diinginkan. Setelah selesai, titik poin minimum dan maksimum dapat ditentukan, seperti yang terlihat pada Tabel.
Tabel 7
Salary Mapping System Overlapping
|
No |
Jabatan |
Grade |
Total Persons |
Total Salary |
New Salary Structure |
Increase & Spread |
|||
|
Min |
Midpoint |
Max |
Mid to Mid |
Spread |
|||||
|
1 |
Pimpinan |
V |
2 |
Rp14,564,732 |
Rp7,031,250 |
Rp9,000,000 |
Rp10,968,750 |
55.17% |
56% |
|
2 |
Koordinator |
IV |
3 |
Rp14,092,238 |
Rp4,566,929 |
Rp5,800,000 |
Rp7,033,071 |
45.00% |
54% |
|
3 |
Supervisor |
III |
6 |
Rp20,680,272 |
Rp3,265,306 |
Rp4,000,000 |
Rp4,734,694 |
37.93% |
45% |
|
5 |
Staff |
II |
12 |
Rp31,843,933 |
Rp2,521,739 |
Rp2,900,000 |
Rp3,278,261 |
6.09% |
30% |
|
6 |
Staff |
I |
15 |
Rp37,275,000 |
Rp2,485,000 |
Rp 2,733,500 |
Rp2,982,000 |
|
20% |
Sumber: Data Diolah (2021)
Setelah mendapatkan batas-batas antar golongan, hasil pengolahan poin dapat digunakan sebagai dasar untuk melakukan pembenahan data penggajian yang baru. Kemudian hasil pengolahan job point dijadikan sebuah grafik yang baru seperti yang dijelaskan pada Gambar 4.
Gambar 4
Salary Mapping Overlap
������������������� �����Sumber: Data Diolah (2021)
Gambar 4 menunjukkan bahwa struktur gaji dengan menggunakan overlapping atau tumpang tindih, gaji minimum grade selanjutnya belum tentu menjadi gaji maksimum grade sebelumnya. Penentuan gaji baru ini dilakukan untuk mendapatkan gaji yang tepat pada perusahaan. Pembenahan gaji dengan menggunakan metode overlapping dinilai lebih efektif dibandingkan metode adhered karena dinilai dapat menekan biaya.
F. Implikasi Manajerial
Hotel XYZ dapat menggunakan hasil evaluasi pekerjaan berdasarkan salary mapping dengan metode overlapping untuk membuat model kompensasi baru dikarenakan lebih menghemat biaya. Pihak perusahaan dapat menggunakan poin jabatan baru yang diperoleh untuk menghitung gaji karyawan yang baru.
Kesimpulan��������������������������������������������������������������
Sistem kompensasi yang digunakan pada Hotel XYZ saat ini menggunakan sistem penggolongan jabatan. Adapun kompensasi yang diberikan adalah gaji pokok dan tunjangan lain seperti tunjangan keluarga, transportasi, konsumsi, penampilan, asuransi, lembur, dan juga bonus. Berdasarkan hasil analisis dari penelitian ini pada job point system, faktor yang memiliki nilai terendah hingga tertinggi secara berurut pada sistem penggajian pada hotel XYZ adalah pengalaman, inisiatif, pendidikan, perhatian visual, lingkungan kerja, tanggung jawab terhadap alat dan peralatan, tanggung jawab terhadap pekerjaan orang lain, komunikasi, analisis dan pemecahan masalah, dan terakhir tanggung jawab terhadap catatan dan laporan. Dari sistem perbaikan gaji yang telah dianalisis dapat disimpulkan bahwa metode terbaik yang dapat digunakan oleh pihak hotel XYZ yaitu metode overlapping, karena penambahan total gaji sebesar Rp 349,576 atau mengalami kenaikan 0,31 persen dari penggajian sebelumnya, sehingga total penggajian menjadi Rp113,304,576 yang relatif lebih kecil dari pada metode Adhered dan masih berada dalam anggaran gaji perusahaan.
Admin. (2014). Kompensasi. Dewey.Petra.Ac.Id. https://dewey.petra.ac.id/repository/jiunkpe/jiunkpe/s1/mbis/2014/jiunkpe-is-s1-2014-31410036-29004-kompensasi -chapter2.pdf.� Google Scholar
Admin. (2016a). Evaluasi Jabatan. Ccg.Co.Id. http://ccg.co.id/blog/2016/09/30/evaluasi-jabatan/. Google Scholar
Admin. (2016b). Peraturan Menteri Ketenagakerjaan RI No.21 Tahun 2016 Tentang Kebutuhan Hidup Layak. Jdih.Kemnaker.Go.Id. https://jdih.kemnaker.go.id/asset/data_puu/permen_21_2016.pdf. Google Scholar
Admin. (2017). Peraturan Menteri Ketenagakerjaan RI No.1 Tahun 2017 Tentang Struktur dan Skala Upah. Www.Gadjian.Com. https://www.gadjian.com/blog/wp-content/uploads/2017/08/Peraturan-Menteri-Ketenagakerjaan-Nomor-1-tahun-2017-tentang-Struktur-dan-Skala-Upah.pdf. Google Scholar
Arikunto, S. (2006). Fundamentals of educational evaluation. Jakarta: PT Bumi Literacy. Google Scholar
Damanik, A. (2018). Kajian Kompensasi Dalam Mewujudkan. Wira Ekonomi Mikroskil, 8(01), 61�70. https://www.mikroskil.ac.id/ejurnal/index.php/jwem/article/download/551/264. Google Scholar
Denni, A., Jamaran, I., Hermawan, A., & Arkeman, Y. (2010). Desain Sistem Kompensasi Gaji Pokok Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri. Jurnal Manajemen Dan Organisasi. https://media.neliti.com/media/publications/112240-ID-desain-sistem-kompensasi-gaji-pokok-berb.pdf. Google Scholar
Firmandari, N. (2014). Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Moderasi (Studi Pada Bank Syariah Mandiri Kantor Cabang Yogyakarta). Ekbisi, 9(1). Google Scholar
Jong, J. B., Pohan, H. T., Zulkarnain, I., Tambunan, K. L., Panggabean, M. M., Setiabudy, R. D., & Nelwan, R. H. (2002). The correlation between coagulation test and albumin with antithrombin III in Dengue hemorrhagic fever. Hospital, 2002. Google Scholar
Kenelak, D., PIO, R. J., & KAPARANG, S. G. (2016). Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada Koperasi Serba Usaha Baliem Arabica Di Kabupaten Jayawijaya. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB). https://media.neliti.com/media/publications/71881-ID-pengaruh-kompensasi-terhadap-kinerja-kar.pdf. Google Scholar
Mulyadi, R. (2016). Pengaruh Corporate Governance terhadap kinerja keuangan. JAK (Jurnal Akuntansi) Kajian Ilmiah Akuntansi, 3(1). Google Scholar
Rommalla, S. (2019). Poin Penting Sistem Penggajian Karyawan Menurut Undang-Undang. Www.Gadjian.Com. https://www.gadjian.com/blog/2019/10/21/5-poin-penting-sistem-penggajian-karyawan-menurut-undang-undang/. Google Scholar
Sadili, S. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Pustaka Setia. Bandung. Google Scholar
Shore, L. M., Tetrick, L. E., Taylor, M. S., Coyle Shapiro, J. A. M., Liden, R. C., Parks, J. M., Morrison, E. W., Porter, L. W., Robinson, S. L., & Roehling, M. V. (2004). Research in personnel and human resources management. Google Scholar
Widiawati, S., & Raharja, S. (2012). Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Islamic Social Reporting Perusahaan-Perusahaan Yang Terdapat Pada Daftar Efek Syariah Tahun 2009�2011. Fakultas Ekonomika dan Bisnis. Google Scholar
|
Copyright holder: Dita Faradhila Melinia, Miftahul Khairi, Putri Siti Awalia, Rizqi Nur Sarifah, Sherly Salma Dwi Putri (2021) |
|
First publication right: |
|
This article is licensed under:
|
